9月26日一早，美国梅奥诊所管理高级研讨会在浙江大学医学院附属第一医院2号楼22楼多功能厅举行。浙大一院院长王伟林、党委书记顾国煜带领院领导班子以及中层干部参加研讨会。美国梅奥诊所市场营销部名誉主席Kent Seltman博士和梅奥诊所名誉医务主任DR.Michael Brennan医生带来了精彩讲座。
Kent Seltman博士是《向世界最好的医院学管理》一书的作者，该书全球发行40余万册，是很多医院管理者的必读书目。Kent博士就梅奥诊所的核心品牌价值患者需求至上&为主题，深入浅出地讲述了梅奥非常注重在医疗水平、硬件设施、医疗服务等方面的细节处理，从患者进入梅奥诊所开始，尽心为对方提供卓越的就医服务，最终所有的细节信息共同构成了患者的良好就医体验。患者需求至上&的企业文化是梅奥品牌文化管理屹立不倒的基石，Kent Seltman博士说1968年前，梅奥还未有市场部时，甚至没有品牌营销的概念时，梅奥已经通过患者口口相传的好口碑，实现了它的核心品牌价值文化的传播。&
患者的利益是我们唯一的利益，为了让患者受益于先进知识，我们的团队合作是必要的……将医学作为一门协同性的科学进行发展是很有必要的&。这是Dr.William J.Mayo奉行的服务宗旨，梅奥诊所为病人提供团队性的医疗服务，将优秀的医生凝聚成一个团队，协同治疗。团队合作的文化也是梅奥的重要品牌文化&，Kent Seltman博士指出。
DR.Michael Brennan回顾了当前中国医疗行业快速发展的现状与差距，并着重介绍了梅奥诊所对职业化的推崇与肯定，我们如何在正确的时间，出于正确的原因，以正确的方式做正确的事，来赢得患者、同事和社会的信任&， DR.Michael Brennan指出，职业化代表一系列的价值观、行为和关系，而这些价值观、行为和关系又撑起了公众对于医生和医疗机构的信任。
浙大一院院长王伟林认为该次美国梅奥诊所管理高级研讨会对医院管理来说意义深刻，有很多值得学习借鉴的地方。比如从细节上考量，患者进入医院最先接触的就是大门口的保安，保安的素质和态度也代表了医院的形象；院子里的花养得好不好，对于敏感的患者来说可能也代表了一家医院的能力；室内地面是否光亮整洁，洗手池有没有洗手液，这些可能都是患者形成医院印象的因素，而不仅仅是医生的技术水平。代表医院的是每一个员工，希望每个人都能时刻有这样的荣誉感，把最好的服务带给患者。
随后，院长王伟林、党委书记顾国煜代表浙大一院与梅奥诊所Kent Seltman博士、DR.Michael Brennan交换纪念品，并亲切合影。
精彩现场问答
Q梅奥诊所如何招聘雇用拥有梅奥核心价值观的员工？
A员工进行入职面试的时候，我们就会有一个本身价值观和对文化理解的交谈，面试结束后，我们就对他已经有一个了解。新员工入职以后，都要参加我们每周二的周会培训，大概一个月左右。之后进行为期三个月的企业文化巩固培训课程，然后6—12月之后，我们也会不定期的开展会议或者研讨会，听取员工反馈。实际上，患者需求之上&这个价值观在梅奥每天都以身作则做给新员工看的，他们也是耳濡目染。
Q现在有些专家很牛，有时候会违反医院的规章制度，对于梅奥来说，如果医生违反梅奥的规则，梅奥是如何采取措施的？
A在梅奥，评估系统非常健全与透明，早期预防、早期干预、早期发现问题，这是非常重要。梅奥的人人平等&理念，无论你是门卫、主管，对于每个人的尊重都是一样的。评估很重要，有一些人如果今天状态不佳，部门主管则会找他喝杯咖啡聊聊，这是最低一级的。如果表现还是不好，则会上升到人事委员会，他们则会对员工进行评估，我们也会给改过培训机会，如不再改，则会给警告信，如果还是没有改善，则会停职，最后一级，则是被开除。如果一个医生被梅奥开除，则他的职业生涯希望非常渺茫。去年，一个外科医生，经历了第一级到第五级的评估，即使是创始人的孙子，也被开除了。
Q今天听了Kent Seltman演讲，谈到说同一个科室的医生工资都是固定的，为什么？
A在梅奥诊所，医生不会因为多做一个手术或者多做一个检查，他的收入就会增加。我个人在中国也参观了不少医院，了解中国医生是多劳多得，就这个问题就是我刚从谈的职业化的概念。梅奥诊所，他们做出的额外的贡献，比如有些医生，他除行医之外，还带学生当导师，这些都没有额外的收入，这只是体现他自己的价值。梅奥的医生在学生时代就是学霸型的，当一批精尖的人集合在一起，赚多少钱已经不是他们激励的因素了，更是一种直面的实现自我价值的集合。当然，在梅奥开出的薪资还是不错的，定位是取全美同行业行业的85%的基准线。当然薪资可以鼓励一些员工，但到达一些境界之后，钱就不是那么重要了。
Q我也是一名医生，我们医院是一家非常大型的医院，医生每天非常忙，手术量很大，除此之外，我们还有科研教学的工作，请问您有这方面的经历与建议吗？在梅奥，有没有什么政策措施来帮助医生平衡这些工作？
A政府需要给医生提供资源、时间，医生如果没有时间来做，每天看100个病人，那是不可能要同时从事临床科研教育的，这是非常重要的一点，需要改变架构和体系。中国发展十分迅速，我们还是要保持乐观。梅奥的标志是三盾合一，一旦成为合格的医生，首先经历一个为期两年的发展项目，在这个项目当中有20%或30%的时间来保障他们这段时间是来从事科研项目的。两年之后，他们可能有自己的立项，提交课题申请，课题如果通过，政府或者梅奥会提供30%或者40%的时间来保障他们科研，梅奥则会提供一切资源支持医生科研。那么教育也是一样的，这是梅奥运作的体系，也是唯一一个可以平衡以上工作的运作方式。